大唐电竞煤化工能源公司:深化三項制度改革 助推經營業績再創新高
      2020年07月24日 2584 張鵬 字號
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      “聽說漲工資了”“你漲多少錢……這是大唐电竞煤化工能源公司近期最熱門的話題,也是“三項制度”改革的又一生動體現2020年是公司經營面臨挑戰最多的一年,一邊是疫情影響企業開工受限,一邊是產能升級政府限期完成“難題”面前,公司管理層不等、不看、不靠,以時不我待的緊迫感,迅速決策進行自救“有能者升,有功者獎,平庸者降,有過者罰,搗蛋者全面推進“三項制度”改革,制定實施系列舉措,助推企業持續快速穩定發展,超額完成“時間過半任務過半”的既定目標。


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      “三項制度”改革是一項系統性工程,必須要統一思想,轉變觀念,凝聚共識,堅持企業與員工共同發展的原則,樹立“業績是幹出來的、工資是掙出來的”理念。宣傳解讀改革政策,積極發揮“上情下達、下情上傳”的橋樑紐帶作用,營造積極改革氛圍,構建“領導重視、人資主導、專業協同、全員參與”的改革格局。該公司制定了《深化三項制度改革實施方案》,成立了“三項制度”改革領導小組,由該公司董事長、總經理任組長,設立了“三項制度”改革辦公室,負責改革工作的日常協調和推進。“三項制度”改革方向和目標明確,針對性強,有詳盡的實施方案和計劃,採取逐步推進,重點突破,先易後難的工作方法,預設實施過程中突發事項對策,一把手親自抓、帶頭抓,無情改革、有情運作,避免了改革產生的新矛盾在改革中衝突激化。井沒壓力不出油,人沒壓力輕飄飄,該公司定崗定編效能化,人員選擇市場化,工資福利差異化,通過給企業、給職工加壓,促其蛻變。


      第一,以市場爲導向,建立勞動用工制度。中國人講究名份,名不正則言不順。很多企業裏,正式工、勞務派遣工、勞務工身份界限分明,待遇差別很大。然而,該公司全員勞動合同制,雖有用工方式的區別,但企業內實行同崗同薪,同工同酬,在面對無情的市場和價格規律的“冷麪孔”時,企業管理從不同方面淡化用工區別,消除差異,在效率面前人人平等,心繫企業。一是公司嚴格管控用工總量,按“三定”方案覈定薪資總額,通過“機械化換人、自動化減人”及崗位合併、一人多責,一人多崗等形式,機關職能部門“八部一室一中心”減少人員配備17人,電石爐出料自動化減人32人。該公司6月底從業人數較上年同期減少了106人,減幅6.46%,減員增效848萬元;二是公司新進員工全部公開招聘,除應往屆一本大學生外,新入職人員全部以勞務用工身份進入工作崗位,公司制定了《勞務用工人員轉制合同制用工實施辦法》,每年定期對勞務人員“一述兩清”及工藝操作技能等綜合考評,對考評優秀人員按3%-5%的用工比例進行用工身份轉制,轉制後加入集團公司編制序列,通過轉制形成激勵競爭機制;三是打破員工身份區別,打通勞務人員職業上升通道,關鍵崗位的任用憑“能”憑“技”上崗,公司選聘6名勞務人員從事班組長以上管理崗位,激活勞務人才市場,勞務人員的工作積極性高漲,員工流失率小於3%,從業人員隊伍穩定。


      第二,以市場爲導向,建立人事管理制度。一是公司建立中層幹部管理聘任制,一年聘期,年度考覈,激活了幹部工作創新活力,蝴蝶效應掀起人事競聘熱潮。從分公司中層到班組長,公開競聘,不管你是什麼身份,高工也好,助工也好,老工人也好,青工也好,男職工也好,女職工也好,只能公平競爭,優勝劣汰。所屬電化分公司中層管理幹部通過系列考評競爭,8名八零後競聘者脫穎而出,實現了崗得其人,人適其崗的用人目標。新聘原料車間主任說:“雖然競聘上了管理崗位,但危機感反而更強烈了,管理崗位實行動態化管理,任何人都有可能上來,工作業績平平或工作不慎出現差錯就下去了。”是的,用人方式的改變,是員工都處於一個“奔跑”的狀態;二是經職工代表和羣衆民主推薦、幾個部門聯合考察、總經理辦公會提名,黨委會討論決定新選拔6名德才兼備,羣衆公認、敢於擔當的年輕優秀幹部走上中層管理崗位;三是公司建立人才庫,做好人才梯隊建設,培養扶持9名青年大學本科生走上管理崗位,到基層鍛鍊,給其壓擔子,70後帶80後,80後帶90後,培養合格接班人作爲提拔管理幹部的硬性指標;四是潔能發電、電化分公司領導班子成員取消行政工資級別,嘗試按市場經理人模式進行契約式管理,設定保底薪資基數,按業績成果兌現年薪;五是加強對公司關鍵崗位人員管理,鼓勵員工崗位成才,聘任44名具有專業技術職稱和技能等級證書的員工發放技能津貼,實行動態化管理,聘期一年,到期考覈,發揮技術人才聰明才智,2019年申請專利技術8項;六是加強培訓,提升企業員工素質,不拘一格育人才。針對高管的履職能力培訓,針對中乾的管理技能培訓,針對基層員工業務知識技能培訓,堅持“華爲式”班組長培訓,堅持開展“阿米巴經營”管理培訓等等建立培訓機制,開闊員工視野,打造學習型的人才團隊。七是發展不忘幫扶,選派三名技術骨幹幫扶兄弟單位生產管理,傳經送寶,兄弟單位之間形成比、學、趕、幫、超的“賽馬”格局,打通技術人員流動通道。完善管理、技術和技能三支隊伍成長通道,暢通序列間的轉換,人事制度改革邁上新臺階。


      第三,以市場爲導向,建立差異化的薪酬分配製度。薪酬制度改革堅持經濟效益優先,體現勞動力市場價位,向生產一線、低收入者傾斜的原則,通過差異化考覈方式,優化績效工資分配,建立“崗位憑能力、收入憑貢獻”的激勵機制。該公司制定了《崗位浮動工資激勵辦法》《疫情期間補貼發放辦法》等制度,大刀闊斧推行“崗薪改革”,向低收入者大幅度調資,向高收入者少調資或不調資,逐步縮小工資差別,減少和降低分配矛盾,鼓勵員工自我提升發展,加大績效考覈力度,引導員工有序競爭。上半年,該公司對符合條件的619名合同制員工和勞務人員嘉獎調增工資,人均平均調資240.35元/月,其中223名勞務人員人均平均調資266.9元/月。二是加大工資總額預算管理,工資分配權限下放基層。公司所屬電化分公司工資總額實行包乾化管理,分公司根據人員配置及工作量大小,隨時合併崗位,調整員工薪酬,打破原有薪酬體系,多勞多得,不勞不得,自主分配市場化調節;三是從上到下,圍繞全年目標,強化績效考覈。生產一線領導班子試行職業經理人薪酬市場化管理,潔能、電化分公司、生產技術部等領導班子薪酬與年度生產任務、安全、環保、利潤、黨建目標掛鉤,年終考覈兌現,取消領導班子人員行政職級薪酬標準,推行職業經理人契約化管理;生產一線員工從個人到班組,從班組到車間,薪酬與安全、長週期運行、電石產量、發電量、單耗、產品質量、維修費等考覈指標掛鉤。“千斤重擔人人挑,人人頭上有指標”,每天每班按時通過微信等信息平臺公示,關注車間、個人收益;機關部室獎金各部室二次分配,與部門員工德、能、勤、績、廉密切掛鉤進行考覈,考覈標準更加具體,細化,員工收入與考覈結果息息相關;全員薪酬激勵工資與公司年度目標任務、安全環保、黨建掛鉤,採取臺階式目標激勵兌現,優獎劣罰,共享企業經營效益紅利;員工責任心強,企業經營效率自然就高。四是公司所有從業人員,同工同酬,考覈標準相同,崗位定資標準向勞務用工崗位傾斜,同崗位勞務用工崗位工資普遍比合同制用工崗位工資標準高100元,受到員工的一致好評。


      總之,該公司大刀闊斧推行“公開招聘”“崗薪改革”和“崗位競聘”改革,形成“人盡其才”“多勞多得”“能上能下”的競爭機制,充分激發全員活力。該公司“三項制度”改革始終站在穩基礎、利長遠、攢後勁的戰略高度,堅持目標引領和問題導向,以突出工作實效爲抓手,推動“新進展”,培育“新動能”,激發“新狀態”,注入轉型“新活力”,努力在“永遠改革”中實現育新機、開新局,助推企業經營業績再創新高。(人事企管部)